Bericht über eine Visionssuche in den Bergen an der Westküste der USA
Holger Scholz
Echte Transformation wird möglich durch Einsicht oder Krise. Sei es im Persönlichen oder in Organisationen, es braucht einen tiefen, inneren Prozess der Wandlung, bevor Menschen in der Lage sind, aus Routinen und Gewohnheiten auszusteigen und nachhaltig für sich und andere eine neue Wirklichkeit zu erschaffen. Das ist nicht trivial.
In der indigenen Praxis der Visionssuche erkennen wir die Bestandteile einer echten Transformation. Diese vollzieht sich laut Überlieferungen in drei Phasen:
Severance – die Trennung (von Altem und Gewohntem)
Threshold – die Schwelle (und Prüfung)
Incorporation – die Eingliederung (des Neuen).
Severance –…
WeiterlesenGastbeitrag von Dr. Oliver Döhrmann, RuhrFutur gGmbH
RuhrFutur ist eine gemeinsame Bildungsinitiative der Stiftung Mercator, des Landes Nordrhein-Westfalen, sechs kreisfreier Städte und eines Kreises, sieben Hochschule und des Regionalverbands Ruhr (RVR). Ziel der Initiative ist es, Beiträge für faire, chancengleiche Bildung sowie ein leistungsfähigeres Bildungssystem im Ruhrgebiet zu leisten. Dieses Ziel wird in Handlungsfeldern entlang der bildungsbiografischen Abschnitte – frühkindliche Bildung, Schule und Hochschule – sowie in zwei Querschnittsthemen – Sprachbildung und Daten und Analyse – verfolgt. Hinzu kommen verschiedene weitere Projekte, in denen in unterschiedlichen Partnerkonstellationen intensiv an Themen wie der Bildungsintegration (Neu-)Zugewanderter, der Zusammenarbeit zwischen Eltern und Schulen sowie der Entwicklung einer Stipendienkultur an den regionalen Hochschulen gearbeitet wird.
RuhrFutur verfolgt einen Ansatz namens „Gemeinsam Wirken“ oder,
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WeiterlesenDynamic Facilitation wurde in den 80er Jahren von Jim Rough entwickelt. Jim arbeitete als Personalentwickler und Qualitätsberater in einem Sägewerk im Nordwesten der USA und stand immer wieder vor sehr vertrackten Problemstellungen und unlösbar erscheinenden Konflikten. Alles, was er damals über Moderation und Facilitation wusste, schien in diesem Kontext nicht gut zu funktionieren. Somit entwickelte er seine eigene Vorgehensweise!
In üblichen (Projekt-)Meetings und Konferenzen beschreiben wir in linearen Schritten in der Regel erst das Problem, dann die Ursachen, danach die Lösungen, um im letzten Schritt Entscheidungen zu treffen. Das behindert unsere natürliche Fähigkeit, unseren Impulsen zu folgen, Querverbindungen zu sehen, unsere Intuition zu nutzen und letztlich kreativ zu sein.
Jim entwickelte ein neues Vorgehen.
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Von der Gegenwart
Gegenwärtig sind viele Unternehmen und Organisationen beschäftigt, sich neu zu finden. Aufgrund der rasanten Entwicklung in Technologie und Digitalisierung kommen herkömmliche Managementtheorien und Businessmodelle an ihre Grenzen. Wir leben im Jahrzehnt der sogenannten VUCA-Welt, die sich durch eine hohe Volatilität, hohe Ungewissheit, hohe Komplexität (Complexity) und Ambiguität auszeichnet.
Hinzu kommt, dass junge Menschen anders arbeiten, andere Beziehungsangebote einfordern, andere Fragen stellen und auf andere Art und Weise persönliche Werte mit der Regelarbeit verbinden.
Ein „Weiter so“ erscheint oftmals nicht zielführend. Zudem scheitert ein erwachtes Bewusstsein für eine ganz neue philosophische Basis unseres Wirkens oft an eingefahrenen Verhaltensweisen.
In dieser Situation empfinden etliche Handelnde auf verschiedenen Ebenen Unsicherheit oder Ohnmacht.
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WeiterlesenRoswitha von den Kommunikationslotsen: Wir hatten die Freude und Ehre, dass du uns bei den Lotsentagen 2018 von deinem „unmöglichen Unternehmen“ erzählt hast. Du machst in deiner Organisation vieles von der Wurzel her – radikal – anders. Was sind aus deiner Sicht die 5 entscheidenden Komponenten oder Wurzelstränge, die das, was viele für unmöglich halten, doch möglich machen?
Uwe: Danke erstmal für die Gelegenheit, unsere Ansätze zu verbreiten.
Gute Frage. Sind es 5? Was ist es? Ich könnte jetzt Dinge sagen, die
ich mir denke. Ich habe auch ein paar Ideen, aber fände die Frage anders
herum auch spannend. Was glauben die Teilnehmenden, warum unser Ansatz
gelingt?
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Entwicklungsziele auf der Ebene des Höher, Schneller, Weiter treiben immer tiefer in einen Wettbewerb, der die wirklichen Probleme nur verschiebt, aber nicht langfristig löst. Angesichts der Herausforderungen unserer Zeit greifen die gewohnten Anpassungs- und Optimierungsprozesse zu kurz.
Organisationsentwicklung im Verständnis organisationaler Transformation strebt evolutionsartige Entwicklungssprünge an. Organisationale Transformation ist kein offener Prozess, in dem Ziele beliebig ausgetauscht werden können. Es geht darum, das organisationale Denken und Handeln an neue Wahrheiten anzupassen: Ressourcen sind endlich, Märkte und Wachstum sind begrenzt, es gilt das rechte, sprich zukunftstaugliche Maß zu finden in Produktion und Ressourcenverbrauch (Stichwort Stoffkreisläufe).
Transformation betrifft auch die Art und Weise, wie wir miteinander Wirtschaften.
Wir verstehen Kunde und Lieferant als eine aufeinander angewiesene Einheit.
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Konferenzen und strategische Meetings, die das Wissen und die Weisheit der Menschen einbeziehen sind erfolgreicher als Frontalveranstaltungen. Es macht einen Unterschied, ob die Menschen, die von einer Veränderung betroffen sind, frühzeitig beteiligt werden oder nicht.
Dazu bedarf es pragmatischer Methoden. Großgruppenmethoden ermöglichen es, bestehende Komplexitäten anzunehmen. Soziale Komplexität, wie zum Beispiel viele verschiedene Perspektiven zu einem Thema oder dynamische Komplexität, wie zum Beispiel nicht überschaubare Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge, werden mit Interventionen im ganzen, relevanten System angemessen berücksichtigt.
Häufig geht es darum, das Wissen und die Erfahrung unterschiedlicher Akteure in die Kommunikation zu bringen. Neue Erkenntnisse und Ideen tauchen auf. Aha-Momente entstehen. Im Verlauf ermöglichen gut geplante und begleitete Großgruppenmethoden die Komplexitäten handhabbar zu machen. Sie ermöglichen Entwicklung und Veränderung in Echtzeit – gerade dann,
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Häufig fällt einem ein wichtiges Projekt vor die Füße, nicht etwa weil das Projekt selbst problematisch ist, sondern vielmehr, weil die Art des Umgangs miteinander für viele Mitstreiter zum unüberwindbaren Problem wird. „Oft fehlt es einfach an den ‚Basics’“, sagen viele.
Wir nennen diese ‚Basics‘ das soziale Betriebssystem einer Organisation. Und wir meinen, dass dieses soziale Betriebssystem maßgeblich darüber entscheidet, wie eine Organisation heute tatsächlich mit all ihren Herausforderungen und Veränderungsinitiativen von der Stelle kommt. Aus diesem Grund macht es viel Sinn, nicht nur in der Organisation (an aktuellen Projekten, Initiativen) zu arbeiten, sondern vor allem an der Organisation (ihrer Kultur der Zusammenarbeit & Führung, an mentalen Modellen und Grundannahmen).
Viele Organisationen, Institutionen, Netzwerke und Gruppen entwickeln derzeit neue Formen der Zusammenarbeit,
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Change kann man nicht managen. Bestenfalls begleiten. Daher sprechen wir von Facilitating Change.
Facilitation – eine Definition
Der Begriff »Facilitating« steht für »Erleichtern, Leichtigkeit, Möglichkeit«. Eine sich weltweit verbreitende Führungsphilosophie, die auf direktive Elemente verzichtet zugunsten von Partizipation, Selbststeuerung und Organisations-Lernen. Die Bezeichnung ‚Facilitator’ können Sie übersetzen als die Person, die mit dafür Sorge trägt, dass kritische Projekte, Meetings, Konferenzen und ganze Entwicklungs- bzw. Veränderungsprozesse bedeutungsvoll sind und erfolgreich verlaufen.
Weniger Powerpoint und mehr Gesprächskultur
Instruktive Interventionen wie z.B. Vorträge, Frontalschulungen oder Roadshows sind wenig hilfreich, wenn es darum geht Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Führungskräfte und Planungspartner für eine gemeinsame Sache zu gewinnen. Wir beraten Sie und pilotieren erfolgskritische, dialog-orientierte Interventionen im Vorfeld.
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