„Worauf es in Zukunft daher in deutlich höherem Maße ankomme, seien die sogenannten exekutiven Frontalhirnfunktionen, erklĂ€rt der Neurowissenschaftler Gerald HĂŒther. Dazu gehörten Kompetenzen wie:

  • Handlungsplanung
  • Impulskontrolle
  • Frustrationstoleranz
  • VerantwortungsgefĂŒhl
  • Empathie
  • SelbstreflexionsfĂ€higkeit
  • Offenheit fĂŒr neue Erfahrungen und Beziehungen“

(https://www.focus.de/familie/eltern/familie-heute/hirnforscher-warnt-wir-ueberschaetzen-die-schule-masslos-mit-fatalen-folgen_id_11682828.html)

Die Kompetenzen, die Gerald HĂŒther im Zusammenhang mit der Diskussion um „die Schule der Zukunft“ beschreibt, sind zugleich auch Fertigkeiten und FĂ€higkeiten, die im Rahmen von Facilitation ein Fundament fĂŒr Partizipation, Co-Creation und gelingende Zusammenarbeit bilden.

FĂŒnf kleine Hebel mit großer Wirkung
In diesem Blog geht es um fĂŒnf Aspekte, die mir in den Wochen und Monaten der Corona-Pandemie echte Orientierung und Entlastung gegeben haben. Kleine Hebel mit großer Wirkung,…

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Gastbeitrag von Dr. Oliver Döhrmann, RuhrFutur gGmbH

RuhrFutur ist eine gemeinsame Bildungsinitiative der Stiftung Mercator, des Landes Nordrhein-Westfalen, sechs kreisfreier StĂ€dte und eines Kreises, sieben Hochschule und des Regionalverbands Ruhr (RVR). Ziel der Initiative ist es, BeitrĂ€ge fĂŒr faire, chancengleiche Bildung sowie ein leistungsfĂ€higeres Bildungssystem im Ruhrgebiet zu leisten. Dieses Ziel wird in Handlungsfeldern entlang der bildungsbiografischen Abschnitte – frĂŒhkindliche Bildung, Schule und Hochschule –  sowie in zwei Querschnittsthemen – Sprachbildung und Daten und Analyse – verfolgt. Hinzu kommen verschiedene weitere Projekte, in denen in unterschiedlichen Partnerkonstellationen intensiv an Themen wie der Bildungsintegration (Neu-)Zugewanderter, der Zusammenarbeit zwischen Eltern und Schulen sowie der Entwicklung einer Stipendienkultur an den regionalen Hochschulen gearbeitet wird.

RuhrFutur verfolgt einen Ansatz namens „Gemeinsam Wirken“ oder,

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Von der Gegenwart
GegenwÀrtig sind viele Unternehmen und Organisationen beschÀftigt, sich neu zu finden. Aufgrund der rasanten Entwicklung in Technologie und Digitalisierung kommen herkömmliche Managementtheorien und Businessmodelle an ihre Grenzen. Wir leben im Jahrzehnt der sogenannten VUCA-Welt, die sich durch eine hohe VolatilitÀt, hohe Ungewissheit, hohe KomplexitÀt (Complexity) und AmbiguitÀt auszeichnet.

Hinzu kommt, dass junge Menschen anders arbeiten, andere Beziehungsangebote einfordern, andere Fragen stellen und auf andere Art und Weise persönliche Werte mit der Regelarbeit verbinden.

Ein „Weiter so“ erscheint oftmals nicht zielfĂŒhrend. Zudem scheitert ein erwachtes Bewusstsein fĂŒr eine ganz neue philosophische Basis unseres Wirkens oft an eingefahrenen Verhaltensweisen.

In dieser Situation empfinden etliche Handelnde auf verschiedenen Ebenen Unsicherheit oder Ohnmacht.

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Entwicklungsziele auf der Ebene des Höher, Schneller, Weiter treiben immer tiefer in einen Wettbewerb, der die wirklichen Probleme nur verschiebt, aber nicht langfristig löst. Angesichts der Herausforderungen unserer Zeit greifen die gewohnten Anpassungs- und Optimierungsprozesse zu kurz.

Organisationsentwicklung im VerstĂ€ndnis organisationaler Transformation strebt evolutionsartige EntwicklungssprĂŒnge an. Organisationale Transformation ist kein offener Prozess, in dem Ziele beliebig ausgetauscht werden können. Es geht darum, das organisationale Denken und Handeln an neue Wahrheiten anzupassen: Ressourcen sind endlich, MĂ€rkte und Wachstum sind begrenzt, es gilt das rechte, sprich zukunftstaugliche Maß zu finden in Produktion und Ressourcenverbrauch (Stichwort StoffkreislĂ€ufe).

Transformation betrifft auch die Art und Weise, wie wir miteinander Wirtschaften.
Wir verstehen Kunde und Lieferant als eine aufeinander angewiesene Einheit.

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Konferenzen und strategische Meetings, die das Wissen und die Weisheit der Menschen einbeziehen sind erfolgreicher als Frontalveranstaltungen. Es macht einen Unterschied, ob die Menschen, die von einer VerĂ€nderung betroffen sind, frĂŒhzeitig beteiligt werden oder nicht.

Dazu bedarf es pragmatischer Methoden. Großgruppenmethoden ermöglichen es, bestehende KomplexitĂ€ten anzunehmen. Soziale KomplexitĂ€t, wie zum Beispiel viele verschiedene Perspektiven zu einem Thema oder dynamische KomplexitĂ€t, wie zum Beispiel nicht ĂŒberschaubare Ursache-Wirkungs-ZusammenhĂ€nge, werden mit Interventionen im ganzen, relevanten System angemessen berĂŒcksichtigt.

HĂ€ufig geht es darum, das Wissen und die Erfahrung unterschiedlicher Akteure in die Kommunikation zu bringen. Neue Erkenntnisse und Ideen tauchen auf. Aha-Momente entstehen. Im Verlauf ermöglichen gut geplante und begleitete Großgruppenmethoden die KomplexitĂ€ten handhabbar zu machen. Sie ermöglichen Entwicklung und VerĂ€nderung in Echtzeit – gerade dann,

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HĂ€ufig fĂ€llt einem ein wichtiges Projekt vor die FĂŒĂŸe, nicht etwa weil das Projekt selbst problematisch ist, sondern vielmehr, weil die Art des Umgangs miteinander fĂŒr viele Mitstreiter zum unĂŒberwindbaren Problem wird. „Oft fehlt es einfach an den ‚Basics’“, sagen viele.

Wir nennen diese ‚Basics‘ das soziale Betriebssystem einer Organisation. Und wir meinen, dass dieses soziale Betriebssystem maßgeblich darĂŒber entscheidet, wie eine Organisation heute tatsĂ€chlich mit all ihren Herausforderungen und VerĂ€nderungsinitiativen von der Stelle kommt. Aus diesem Grund macht es viel Sinn, nicht nur in der Organisation (an aktuellen Projekten, Initiativen) zu arbeiten, sondern vor allem an der Organisation (ihrer Kultur der Zusammenarbeit & FĂŒhrung, an mentalen Modellen und Grundannahmen).

Viele Organisationen, Institutionen, Netzwerke und Gruppen entwickeln derzeit neue Formen der Zusammenarbeit,

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