Praxisbericht: Facilitation im kommunalen Raum (RuhrFutur)

Prozessberatung

Praxisbericht: Facilitation im kommunalen Raum (RuhrFutur)

Gastbeitrag von Dr. Oliver Döhrmann, RuhrFutur gGmbH

RuhrFutur ist eine gemeinsame Bildungsinitiative der Stiftung Mercator, des Landes Nordrhein-Westfalen, sechs kreisfreier Städte und eines Kreises, sieben Hochschule und des Regionalverbands Ruhr (RVR). Ziel der Initiative ist es, Beiträge für faire, chancengleiche Bildung sowie ein leistungsfähigeres Bildungssystem im Ruhrgebiet zu leisten. Dieses Ziel wird in Handlungsfeldern entlang der bildungsbiografischen Abschnitte – frühkindliche Bildung, Schule und Hochschule –  sowie in zwei Querschnittsthemen – Sprachbildung und Daten und Analyse – verfolgt. Hinzu kommen verschiedene weitere Projekte, in denen in unterschiedlichen Partnerkonstellationen intensiv an Themen wie der Bildungsintegration (Neu-)Zugewanderter, der Zusammenarbeit zwischen Eltern und Schulen sowie der Entwicklung einer Stipendienkultur an den regionalen Hochschulen gearbeitet wird.

RuhrFutur verfolgt einen Ansatz namens „Gemeinsam Wirken“ oder,

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„New Work“ verstehen und gestalten

Von der Gegenwart
Gegenwärtig sind viele Unternehmen und Organisationen beschäftigt, sich neu zu finden. Aufgrund der rasanten Entwicklung in Technologie und Digitalisierung kommen herkömmliche Managementtheorien und Businessmodelle an ihre Grenzen. Wir leben im Jahrzehnt der sogenannten VUCA-Welt, die sich durch eine hohe Volatilität, hohe Ungewissheit, hohe Komplexität (Complexity) und Ambiguität auszeichnet.

Hinzu kommt, dass junge Menschen anders arbeiten, andere Beziehungsangebote einfordern, andere Fragen stellen und auf andere Art und Weise persönliche Werte mit der Regelarbeit verbinden.

Ein „Weiter so“ erscheint oftmals nicht zielführend. Zudem scheitert ein erwachtes Bewusstsein für eine ganz neue philosophische Basis unseres Wirkens oft an eingefahrenen Verhaltensweisen.

In dieser Situation empfinden etliche Handelnde auf verschiedenen Ebenen Unsicherheit oder Ohnmacht.

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Organisationale Transformation

Entwicklungsziele auf der Ebene des Höher, Schneller, Weiter treiben immer tiefer in einen Wettbewerb, der die wirklichen Probleme nur verschiebt, aber nicht langfristig löst. Angesichts der Herausforderungen unserer Zeit greifen die gewohnten Anpassungs- und Optimierungsprozesse zu kurz.

Organisationsentwicklung im Verständnis organisationaler Transformation strebt evolutionsartige Entwicklungssprünge an. Organisationale Transformation ist kein offener Prozess, in dem Ziele beliebig ausgetauscht werden können. Es geht darum, das organisationale Denken und Handeln an neue Wahrheiten anzupassen: Ressourcen sind endlich, Märkte und Wachstum sind begrenzt, es gilt das rechte, sprich zukunftstaugliche Maß zu finden in Produktion und Ressourcenverbrauch (Stichwort Stoffkreisläufe).

Transformation betrifft auch die Art und Weise, wie wir miteinander Wirtschaften.
Wir verstehen Kunde und Lieferant als eine aufeinander angewiesene Einheit.

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Wandel in großen Gruppen

Konferenzen und strategische Meetings, die das Wissen und die Weisheit der Menschen einbeziehen sind erfolgreicher als Frontalveranstaltungen. Es macht einen Unterschied, ob die Menschen, die von einer Veränderung betroffen sind, frühzeitig beteiligt werden oder nicht.

Dazu bedarf es pragmatischer Methoden. Großgruppenmethoden ermöglichen es, bestehende Komplexitäten anzunehmen. Soziale Komplexität, wie zum Beispiel viele verschiedene Perspektiven zu einem Thema oder dynamische Komplexität, wie zum Beispiel nicht überschaubare Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge, werden mit Interventionen im ganzen, relevanten System angemessen berücksichtigt.

Häufig geht es darum, das Wissen und die Erfahrung unterschiedlicher Akteure in die Kommunikation zu bringen. Neue Erkenntnisse und Ideen tauchen auf. Aha-Momente entstehen. Im Verlauf ermöglichen gut geplante und begleitete Großgruppenmethoden die Komplexitäten handhabbar zu machen. Sie ermöglichen Entwicklung und Veränderung in Echtzeit – gerade dann,

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Soziale Betriebssysteme

Häufig fällt einem ein wichtiges Projekt vor die Füße, nicht etwa weil das Projekt selbst problematisch ist, sondern vielmehr, weil die Art des Umgangs miteinander für viele Mitstreiter zum unüberwindbaren Problem wird. „Oft fehlt es einfach an den ‚Basics’“, sagen viele.

Wir nennen diese ‚Basics‘ das soziale Betriebssystem einer Organisation. Und wir meinen, dass dieses soziale Betriebssystem maßgeblich darüber entscheidet, wie eine Organisation heute tatsächlich mit all ihren Herausforderungen und Veränderungsinitiativen von der Stelle kommt. Aus diesem Grund macht es viel Sinn, nicht nur in der Organisation (an aktuellen Projekten, Initiativen) zu arbeiten, sondern vor allem an der Organisation (ihrer Kultur der Zusammenarbeit & Führung, an mentalen Modellen und Grundannahmen).

Viele Organisationen, Institutionen, Netzwerke und Gruppen entwickeln derzeit neue Formen der Zusammenarbeit,

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