„Leading as Sacred Practice“ – Wie Führung ein Segen sein kann (5 Praktiken)
von Holger Scholz

 

In diesen Zeiten ist es eine besondere Fähigkeit, Menschen einen Raum zu bieten, der nicht nur sicher, sondern auch heilig, im Sinne von heilsam und stimmig, ist. Einen Raum, der zu einer Landebahn für die Zukunft¹ werden kann. Einen Raum, der ein sorgfältig konstruiertes Kollektiv entstehen lässt.

Als Raumhalter arbeiten wir oftmals mit Kräften, die größer sind als wir selbst. Wir bewegen uns in einem Bereich, der sich irgendwo zwischen Ă„sthetik und Zeremonialkunst befindet. Wenn wir uns mit diesen größeren Kräften verbinden, kann – zum Beispiel in einem Meeting –

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Leading as Sacred Practice – How leading can be a blessing (5 practices)
by Holger Scholz

 

Summary: In these times it is good to have the opportunity to offer people a space that is not only safe but also sacred in the way that the space can become a runway for something wanting to emerge through us as a carefully constructed collective.

We operate in a field which finds itself somewhere between aesthetics and ceremonial art. Often we work with forces which are greater than ourselves. When we connect with these greater forces, a depth and significance can be felt directly by all parties and experienced by the participants as nourishing and healing.

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Wir hoffen, dir und deinen Lieben geht es gut und Du kannst dieser ersten größeren Pandemie der Gegenwart auch etwas Positives abgewinnen.

Für einige ist diese Zeit schwierig und mit viel Stress und Arbeit verbunden, während andere vor allem viel mehr Zeit zuhause und mit der Familie verbringen können. Und es gibt viel dazwischen. Wir leben derzeit in verschiedenen Welten.

Bei den Kommunikationslotsen haben wir uns gefragt, was wir den lieben Menschen, mit denen wir in den letzten Jahren viel Zeit verbracht haben, Gutes tun können? Was könnten wir jetzt sagen oder auch fragen? Was lernen? Was anbieten?

Wir bieten unseren Alumnis, Kunden und Weggefährten verschiedene virtuelle Circle für Austausch,

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Bericht ĂĽber eine Visionssuche in den Bergen an der WestkĂĽste der USA

Holger Scholz

Echte Transformation wird möglich durch Einsicht oder Krise. Sei es im Persönlichen oder in Organisationen, es braucht einen tiefen, inneren Prozess der Wandlung, bevor Menschen in der Lage sind, aus Routinen und Gewohnheiten auszusteigen und nachhaltig für sich und andere eine neue Wirklichkeit zu erschaffen. Das ist nicht trivial.
In der indigenen Praxis der Visionssuche erkennen wir die Bestandteile einer echten Transformation. Diese vollzieht sich laut Ăśberlieferungen in drei Phasen:
Severance – die Trennung (von Altem und Gewohntem)
Threshold – die Schwelle (und PrĂĽfung)
Incorporation – die Eingliederung (des Neuen).

Severance –…

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Gastbeitrag von Dr. Oliver Döhrmann, RuhrFutur gGmbH

RuhrFutur ist eine gemeinsame Bildungsinitiative der Stiftung Mercator, des Landes Nordrhein-Westfalen, sechs kreisfreier Städte und eines Kreises, sieben Hochschule und des Regionalverbands Ruhr (RVR). Ziel der Initiative ist es, Beiträge fĂĽr faire, chancengleiche Bildung sowie ein leistungsfähigeres Bildungssystem im Ruhrgebiet zu leisten. Dieses Ziel wird in Handlungsfeldern entlang der bildungsbiografischen Abschnitte – frĂĽhkindliche Bildung, Schule und Hochschule –  sowie in zwei Querschnittsthemen – Sprachbildung und Daten und Analyse – verfolgt. Hinzu kommen verschiedene weitere Projekte, in denen in unterschiedlichen Partnerkonstellationen intensiv an Themen wie der Bildungsintegration (Neu-)Zugewanderter, der Zusammenarbeit zwischen Eltern und Schulen sowie der Entwicklung einer Stipendienkultur an den regionalen Hochschulen gearbeitet wird.

RuhrFutur verfolgt einen Ansatz namens „Gemeinsam Wirken“ oder,

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Dynamic Facilitation wurde in den 80er Jahren von Jim Rough entwickelt. Jim arbeitete als Personalentwickler und Qualitätsberater in einem Sägewerk im Nordwesten der USA und stand immer wieder vor sehr vertrackten Problemstellungen und unlösbar erscheinenden Konflikten. Alles, was er damals über Moderation und Facilitation wusste, schien in diesem Kontext nicht gut zu funktionieren. Somit entwickelte er seine eigene Vorgehensweise!

In üblichen (Projekt-)Meetings und Konferenzen beschreiben wir in linearen Schritten in der Regel erst das Problem, dann die Ursachen, danach die Lösungen, um im letzten Schritt Entscheidungen zu treffen. Das behindert unsere natürliche Fähigkeit, unseren Impulsen zu folgen, Querverbindungen zu sehen, unsere Intuition zu nutzen und letztlich kreativ zu sein.
Jim entwickelte ein neues Vorgehen.

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Von der Gegenwart
Gegenwärtig sind viele Unternehmen und Organisationen beschäftigt, sich neu zu finden. Aufgrund der rasanten Entwicklung in Technologie und Digitalisierung kommen herkömmliche Managementtheorien und Businessmodelle an ihre Grenzen. Wir leben im Jahrzehnt der sogenannten VUCA-Welt, die sich durch eine hohe Volatilität, hohe Ungewissheit, hohe Komplexität (Complexity) und Ambiguität auszeichnet.

Hinzu kommt, dass junge Menschen anders arbeiten, andere Beziehungsangebote einfordern, andere Fragen stellen und auf andere Art und Weise persönliche Werte mit der Regelarbeit verbinden.

Ein „Weiter so“ erscheint oftmals nicht zielführend. Zudem scheitert ein erwachtes Bewusstsein für eine ganz neue philosophische Basis unseres Wirkens oft an eingefahrenen Verhaltensweisen.

In dieser Situation empfinden etliche Handelnde auf verschiedenen Ebenen Unsicherheit oder Ohnmacht.

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Roswitha von den Kommunikationslotsen: Wir hatten die Freude und Ehre, dass du uns bei den Lotsentagen 2018 von deinem „unmöglichen Unternehmen“ erzählt hast. Du machst in deiner Organisation vieles von der Wurzel her – radikal – anders. Was sind aus deiner Sicht die 5 entscheidenden Komponenten oder Wurzelstränge, die das, was viele fĂĽr unmöglich halten, doch möglich machen?

Uwe: Danke erstmal für die Gelegenheit, unsere Ansätze zu verbreiten.
Gute Frage. Sind es 5? Was ist es? Ich könnte jetzt Dinge sagen, die
ich mir denke. Ich habe auch ein paar Ideen, aber fände die Frage anders
herum auch spannend. Was glauben die Teilnehmenden, warum unser Ansatz
gelingt?

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Entwicklungsziele auf der Ebene des Höher, Schneller, Weiter treiben immer tiefer in einen Wettbewerb, der die wirklichen Probleme nur verschiebt, aber nicht langfristig löst. Angesichts der Herausforderungen unserer Zeit greifen die gewohnten Anpassungs- und Optimierungsprozesse zu kurz.

Organisationsentwicklung im Verständnis organisationaler Transformation strebt evolutionsartige Entwicklungssprünge an. Organisationale Transformation ist kein offener Prozess, in dem Ziele beliebig ausgetauscht werden können. Es geht darum, das organisationale Denken und Handeln an neue Wahrheiten anzupassen: Ressourcen sind endlich, Märkte und Wachstum sind begrenzt, es gilt das rechte, sprich zukunftstaugliche Maß zu finden in Produktion und Ressourcenverbrauch (Stichwort Stoffkreisläufe).

Transformation betrifft auch die Art und Weise, wie wir miteinander Wirtschaften.
Wir verstehen Kunde und Lieferant als eine aufeinander angewiesene Einheit.

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Konferenzen und strategische Meetings, die das Wissen und die Weisheit der Menschen einbeziehen sind erfolgreicher als Frontalveranstaltungen. Es macht einen Unterschied, ob die Menschen, die von einer Veränderung betroffen sind, frühzeitig beteiligt werden oder nicht.

Dazu bedarf es pragmatischer Methoden. Großgruppenmethoden ermöglichen es, bestehende Komplexitäten anzunehmen. Soziale Komplexität, wie zum Beispiel viele verschiedene Perspektiven zu einem Thema oder dynamische Komplexität, wie zum Beispiel nicht überschaubare Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge, werden mit Interventionen im ganzen, relevanten System angemessen berücksichtigt.

Häufig geht es darum, das Wissen und die Erfahrung unterschiedlicher Akteure in die Kommunikation zu bringen. Neue Erkenntnisse und Ideen tauchen auf. Aha-Momente entstehen. Im Verlauf ermöglichen gut geplante und begleitete Großgruppenmethoden die Komplexitäten handhabbar zu machen. Sie ermöglichen Entwicklung und Veränderung in Echtzeit – gerade dann,

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