Metalotsische Werkstatt: Wenn zwei Welten aufeinandertreffen
Was passiert, wenn facilitativer Ansatz auf systemtheoretische Analyse trifft? Diese Frage stand im Mittelpunkt der Lotsentage 2025 – und die Antworten überraschten selbst uns.
Die Idee: Unverkrampft experimentieren
Das diesjährige Treffen war bewusst als Werkstatt angelegt. Beide Ansätze – der der Kommunikationslotsen und der von Metaplan – sollten nebeneinandergestellt und anhand mitgebrachter Charts erkundet werden.
Nach Judith Musters inspirierendem Vortrag 2024 über „Die Humanisierung der Organisation“ war klar: Diese Begegnung verdient eine Fortsetzung. Unsere Alumni erwiesen sich als echte Kenner der Materie, und so entstand nicht nur ein tiefer Austausch, sondern auch der Ruf nach mehr. Die „Metalotsische Werkstatt“ war geboren.
Werkstattimpuls 1: Der Lotsen-Ansatz für dialogische Organisationsgestaltung
Der organisationale Schmerz unserer Zeit
Mein Einstieg begann mit der Frage: „Mit welchem Schmerz wenden sich Kunden an die Kommunikationslotsen?“ Die Antwort ist vielschichtig:
- Pyramidenkollaps: Fragmentierte Strukturen versagen angesichts digitaler Vernetzung
- Silo-Denken: Verhindert systemweite Lösungen, obwohl es systemimmanent ist
- Change-Management-Scheitern: Die Ausrolllogik funktioniert nicht mehr
- Expertise-Grenzen: Fachexpertise allein reicht in komplexen Systemen nicht aus
Die zentrale Kontraktfrage
Aus dieser Analyse leitet sich unsere Kernfrage ab: „Wer muss mit wem über was reden?“
Sieht es danach aus, dass wir das größere oder gar das gesamte relevante System einbeziehen sollten? Oder geht es auch minimal invasiv? Diese Frage nach den Systemgrenzen entscheidet maßgeblich über das weitere Vorgehen.
Ebenso entscheidend: Hat der Klient eine wissende oder eine lernende Haltung? Nur bei einer lernenden Haltung wird es möglich, mit Phänomenbeschreibungen umzugehen, die quer zur Formalstruktur stehen.
Fünf fundamentale Facilitation-Prinzipien
1. Nicht jede Veränderung braucht Beteiligung – aber wenn schon, dann richtig.
Hier kommt solides Handwerk ins Spiel!
2. Beteiligung ist kein radikaler Gegensatz zur Steuerung.
Es ist ein Spektrum mit vielen sinnvollen Zwischentönen. Die Frage ist: Beteiligung von wem, in welchem Umfang, wozu genau?
3. Veränderungen scheitern nicht am Wollen oder Müssen.
Sie scheitern daran, dass das meiste völlig unbewusst abläuft. Die psychologischen Zustände der Mitglieder spielen eine wesentliche Rolle.
4. Veränderungen sind nicht linear steuerbar.
Organisationen sind nicht der „Fluss“, sondern das „Fließen“. Diese Erkenntnis verändert Transformationsarbeit radikal.
5. „This or something better.“
Das ist der Paradigmenwechsel schlechthin.
Der Paradigmenwechsel: „This or something better“
Wenn die Funktionsanalyse gelaufen ist und wir in Richtung Gestaltung gehen, setzen wir auf kollektive Intelligenz. Größere Wahrnehmungskörper sorgen dafür, dass die Machthierarchie direkt vom Wissen der Organisation profitiert und nicht am Immunsystem scheitert.
„This or something better“ heißt: Wenn es aus Sicht der verteilten Stakeholder etwas Besseres gibt, wäre man bescheuert, auf die kollektive Intelligenz zu verzichten und einfach durchzudrücken.
Der Facilitation Flow in der Praxis
Unser bewährter Prozess umfasst vier Phasen:
Intention: Systemdiagnose und Willensbildung
Preparation: „Kontext des Gelingens“ schaffen
Co-Creation: Soziale Technologien und Großgruppenmethoden
Harvesting: Ernte- und Kultivierungsphasen
Zentral dabei: Die Arbeit mit Pilotgruppen nach der „ARE-IN“-Formel (Weisbord & Janoff):
- Authority: Entscheidungsmacht
- Resources: Mittel und Budget
- Expertise: Wissen zur Sache
- Information: Zahlen und Erfahrungswissen
- Need to be involved: Die Betroffenen der Veränderung
Die „magische“ Prozessschleife
Beratungssystem aufbauen → Systemdiagnose → Gestaltungskriterien → Intervenieren → Reflektieren → Adaptieren
Diese Schleife erkennt an: Die eigentliche Arbeit beginnt erst nach der Intervention. Die tausend Tage der Kultivierung, das kontinuierliche Entscheiden zwischen Anpassung und Stabilität. Transformation mit dem Finger am Puls der Organisation.
Werkstattimpuls 2: Metaplans funktionale Analyse
Judith Muster und Alexander Heindl präsentierten ihr theoretisch anspruchsvolles Werkzeug, das auf Niklas Luhmanns früher Systemtheorie basiert.
Die revolutionäre Grundidee
Viele Probleme sind gleichzeitig Lösungen. Jedes „problematische“ Verhalten ist eine Lösung für ein anderes, meist verborgenes Problem.
Die funktionale Analyse fragt daher nicht: „Wie lösen wir dieses Problem?“
Sondern: „Für welches Problem ist dieses Verhalten eine Lösung?“
Hätschelt eure Probleme!
Judith brachte es auf den Punkt: „Hätschelt eure Probleme. Kümmert euch mehr um die Probleme als um die Lösungen.“
In Organisationen sind Problemlösungen schnell gefunden – Design Thinking, Führungstrainings, you name it. Aber es sind Lösungen mit Folgeproblemen.
Die drei zentralen Fragen der funktionalen Analyse
- Welche funktional äquivalenten Lösungen gibt es?
- Welche Folgeprobleme bringen diese mit sich?
- Welche Lösung birgt die wenigsten Kosten, weil wir die entstehenden Probleme am besten managen können?
Fazit: Komplementäre Stärken
Beide Impulse zeigten unterschiedliche, aber komplementäre Herangehensweisen:
Die Kommunikationslotsen mit dem Finger am Puls der Organisation – Gegenbewegungen der Informalität gleich mitdenkend.
Metaplan mit analytischer, systemtheoretischer Perspektive – nach der Ist-Analyse auch mal in die Expertenberatung wechselnd.
Beide eint die Erkenntnis: Oberflächliche Lösungssuche reicht nicht. Erfolgreiche Organisationsarbeit muss Komplexität würdigen und mit ihr arbeiten, anstatt sie zu reduzieren.
Die wichtigste Erkenntnis des Wochenends
Organisationsveränderung erfordert nicht nur methodische Kompetenz, sondern auch ein tiefes Verständnis für mikropolitische Dynamiken und kulturelle Besonderheiten.
Die Kombination aus theoretischem Fundament und praktischer Erfahrung ermöglicht es, auch komplexe Veränderungsprozesse erfolgreich zu gestalten.
Die Metalotsische Werkstatt wird weitergehen – denn der Dialog zwischen Facilitation und Systemtheorie hat gerade erst begonnen.
Holger Scholz ist Gründer der Kommunikationslotsen und seit 25 Jahren in der Organisationsberatung tätig. Er ist spezialisiert auf Dialogic Organizational Development und die Metatheorie der Veränderung.